Łódź - spółka z kapitałem mieszanym.

     Łódzki Teatr Wielki zatrudnia czterysta osiemdziesiąt osób, zdaniem dyrektora naczelnego Wojciecha Skupieńskiego to niezbędne minimum. Roczna dotacja dla teatru wynosi około piętnastu milionów złotych — tyle trzeba na utrzymanie budynku i płace. Żeby grać i realizować kolejne premiery, do współpracy zaproszono holenderską agencje koncertową. Początkowo współpraca polegała na produkcji spektakli, które własnością teatru stawały się dopiero po odbyciu zagranicznego tournee. Polscy artyści dorabiali do skromnych pensji honorariami, reszta zysków zostawała w agencji. Supierz Artist Management (od nazwiska Zdzisława Supierza) działa w Łodzi od siedmiu lat, przetrwała w teatrze kilka dyrekcji, jej wpływy wyraźnie wzrosły. W ostatnim czasie siłami początkujących artystów zagranicznych realizowała na łódzkiej scenie własne spektakle, najczęściej bardzo słabe.

W Teatrze Wielkim zdarzały się jednak świetne przedstawienia, reżyserowane miedzy innymi przez Macieja Prusa i Tomasza Koninę. Po premierach grano je jednak kilka razy i zdejmowano z afisza. W ciągu siedmiu miesięcy od premiery bardzo udaną „Adrianę Lecouvrer" w realizacji Koniny zagrano pięć razy. Zupełną kompromitacją okazał się los Lukrecji Borgii , doskonałego przedstawienia wyreżyserowanego przez Macieja Prusa. Sił i możliwości wystarczyło teatrowi jedynie na zagranie 18 i 19 grudnia pierwszej i drugiej premiery. Od tamtej pory nie znaleziono pretekstu, by odciąć kupony od sukcesu. Lukrecji... nie ma też w planach do końca sezonu, ani w miesiącach powakacyjnych. Nawet amator wie, że aby wznowić spektakl po tak długiej przerwie, pracę trzeba zaczynać od nowa.

Ale za to łódzki teatr przodował w kraju pod względem ilości premier, przebijając nawet Operę Narodową, która dysponuje o wiele wyższą dotacją. Niektóre premiery powstawały dla honoru domu i te czekał gorszy los, inne - na żądanie agencji, która miała coraz większy wpływ na repertuar i w ten sposób napędzała nadprodukcję. Część artystów buntowała się przeciwko chaotycznemu i zbyt pospiesznemu trybowi pracy nad nowymi przedstawieniami, najodważniejsi rezygnowali z ról. Kiedy Tomasz Konina przygotowywał prapremierę „Kandyda" Bernsteina, najlepsi soliści przynosili kolejno zwolnienia lekarskie i po prostu nie brali udziału w próbach.

Po głośnej publikacji „Dziennika Łódzkiego" z maja 2005 roku opisującej porządki w Operze, zachwiały się nawet oba stanowiska dyrektorskie, Wojciecha Skupieńskiego i Tomasza Kozłowskiego, szefa artystycznego opery, ale Skupieński zapanował nad sytuacją. Kilku niepokornych pracowników, podejrzanych o kontakty z prasą przesunął do innych działów. „Ryszard Czajka, specjalista ds. poligrafii, trafił do brygady oświetleniowej, a Bartłomiej Majchrzak zajmujący się promocją — ostatnio Międzynarodowych Spotkań Baletowych — ma być od l lipca suflerem.

Nadszedł koniec sezonu i wydawało się, że sprawa niby ucichła, jednak w połowie listopada ubiegłego roku grupa solistów napisała do dyrektora naczelnego pismo, w którym dawała wyraz niezadowoleniu ze współpracy z dyrektorem artystycznym. Poszło o „Toskę". Na krótko przed premierą przygotowywaną na zamówienie agencji okazało się mianowicie, że tytułowej partii tego wieczoru nie będzie śpiewała żadna z czterech obsadzonych przez dyrektora Kozłowskiego etatowych śpiewaczek, tylko artystka występująca gościnnie. Z drugiej strony artysta zaproszony do udziału w premierze nie zaśpiewał jej, a argumentem było, że nie jest etatowym pracownikiem opery. Niebawem dyrektor naczelny złożył wniosek o odwołanie Tomasza Kozłowskiego, a zarząd województwa wyraził na nie zgodę.

Najlepszym sposobem na wyłonienie nowego dyrektora artystycznego byłoby wówczas zorganizowanie konkurs, ale o tym nikt nawet nie wspominał. Dyrektor naczelny, który w łódzkim teatrze ma akurat prawo odwoływania i powoływania swojego następcy, rozpoczął rozmowy z kandydatami, choć nie od razu wiadomo było, z jakimi. W teatrze wśród najbardziej liczących się wymieniano dyrygenta Jose Maria Florencio i dwóch reżyserów: Tomasza Koninę i Marka Weiss-Grzesińskiego. Brano także pod uwagę solistę Jerzego Wolniaka, dyrygentów z dyrektorskim doświadczeniem: Antoniego Wicherka i Jacka Kaspszyka oraz reżyserów z doświadczeniem operowym: Laco Adamika, Roberta Skolmowskiego i Ryszarda Peryta.

Tymczasem w końcu grudnia po rozmowach z marszałkiem Wojciech Skupieński ku powszechnemu zaskoczeniu powołał na stanowisko dyrektora artystycznego popularnego śpiewaka Kazimierza Kowalskiego, który w latach dziewięćdziesiątych piastował już tę posadę doprowadzając do obniżenia poziomu artystycznego teatru. Dawne porażki nie okazały się jednak przeszkodą. Kazimierz Kowalski cały czas był zresztą etatowym pracownikiem teatru, chociaż od lat nie występował na scenie, założył zresztą dobrze prosperującą agencję i zatrudniał między innymi śpiewaków łódzkiej opery. Jednak, jak twierdzi Zbigniew Macias, wieloletni solista Teatru Wielkiego, który pomagał wyciągać z kryzysu łódzki teatr po jednej z nieudanych dyrekcji, na wybór dyrektora artystycznego wpływały władze samorządowe. Kowalski śpiewa przecież w barwach PSL-u. To nominacja z partyjnego klucza. Zwyciężyło zwyczajne kolesiostwo. Niestety, ludzie, którzy profesjonalnie zajmują się polityką, decydują o losach artystów i przyszłości opery, a o tym nie mają zielonego pojęcia. Władza marszałkowska zupełnie nie liczy się z opinią środowiska. Zwłaszcza, że dyrektorem wydziału kultury urzędu i bezpośrednim zwierzchnikiem dyrektora naczelnego Teatru Wielkiego jest Małgorzata Kowalska, prywatnie żona Kazimierza.

Być może też inni, lepsi kandydaci, znając łódzkie realia, nie chcieli się podjąć prowadzenia sceny. Bałagan, brak pieniędzy, wyraźne wpływy holenderskiej agencji, która dyktuje warunki i, jak twierdzi Kazimierz Kowalski, uciekająca z teatru publiczność, mogły ich zniechęcić. Być może. Dopóki jednak władze lokalne nie będą zmuszone do przeprowadzania przejrzystych konkursów, kolejne nominacje będą wywoływać kolejne wątpliwości.



Kraków - matematyczny wzór śpiewaka.

Spore poruszenie wywołał w całym kraju regulamin okresowej oceny pracowników, jaki wprowadził Piotr Rozkrut, dyrektor naczelny sceny. „Teraz, po przeprowadzeniu okresowej oceny pracowników Opery Krakowskiej, śmiało stwierdzam, że mam dobry zespół. (...) Na dwadzieścia osób zespołu artystycznego, dziewiętnaście uzyskało oceny w przedziale 3,l-4,5." - powiedział „Dziennikowi Polskiemu". Wreszcie coś można udowodnić i to z dokładnością do kilku miejsc po przecinku. Ale jak to policzyć? Artyści wypełniają kwestionariusz, średnią ocenę funkcjonowania mnoży się przez 0,45 i dodaje do średniej oceny zadaniowej pomnożonej przez 0,55. Dyrektor był bardzo zadowolony ze swego pomysłu, bo, jak stwierdził, „każdy teraz ma jasność, że jest oceniany i wie, w jaki sposób".A poza tym panuje porządek.

Kwestionariusz podzielony został na cztery części. Oceniano kwalifikacje zawodowe, zdolności komunikacyjne, dokładność, funkcjonowanie wśród innych, umiejętność rozwiązywania problemów, etykę zawodową. Jedną z części ankiety była rozmowa z pracownikiem, inną — samoocena, którą powszechnie bojkotowano, oddając puste kartki. Testowi poddany został cały zespół - dwustu dziewięćdziesięciu pracowników, w tym stu sześćdziesięciu pracowników artystycznych. Wszystko odbyło się profesjonalnie: do regulaminu okresowej oceny pracowników, dyrektor, jako fachowiec posiadający tytuł trenera Best Service, dołączył podręcznik dla ocenianych. Piotr Rozkrut ma za sobą sześcioletnie doświadczenie w zarządzaniu kadrą i ocenami pracowników, zdobyte w ING Banku Śląskim.

Jak się okazało, od oceny zależą między innymi podwyżki, chociaż związki zawodowe twierdzą, że ocena nie może być powiązana z systemem wynagrodzeń. Dyrektor Rozkrut twierdził, że wiele się z ankiet dowiedział i dzięki nim wie teraz, gdzie i jakie przeprowadzać zmiany, ale pomysłem nie był zachwycony marszałek województwa Janusz Sepiol, protestowała także część środowiska: „Trzeba pomyśleć, kiedy wprowadza się zagraniczne wzory. Nie można bezsensownie przenosić tego, co może być dobre w banku albo urzędach. Nie wszystko pasuje do tancerzy albo muzyków" — uważa była minister Joanna Wnuk-Nazarowa, obecnie dyrektor Narodowej Orkiestry Symfonicznej Polskiego Radia w Katowicach.

Rozkrut bronił się, że wprowadzenie systemu ocen sprowokowali sami związkowcy, którzy wcześniej zarzucali dyrektorowi brak jasnych kryteriów oceny pracowników. W operze działa aż sześć związków: solistów, chórzystów, muzyków orkiestry, pracowników baletu, pracowników technicznych oraz związek branżowy opery krakowskiej. Z niektórymi z nich współpraca się nie układała. I tak Konrad Szota, przewodniczący Związku Zawodowego Solistów Śpiewaków, który został zwolniony z pracy, formalnie za nieobecność na próbie, o której, jak twierdzi, nie został powiadomiony. Pracownicy opery napisali list w obronie kolegi. Co ciekawe, regulamin pracy Opery Krakowskiej zakłada, że za nieuzasadnioną nieobecność na próbie pracownikowi grozi maksymalnie kara pieniężna.

Niedługo potem wśród pracowników pionu artystycznego teatru przeprowadzono referendum. Na pytanie „Czy wyobrażasz sobie dalszą współpracę z dyrektorem naczelnym Piotrem Rozkrutem i dyrektorem artystycznym Ryszardem Karczykowskim?" twierdząco odpowiedziała jedna osoba! Przedstawiciele związków zawodowych opery spotkali się z zarządem województwa, przedstawili wyniki referendum i długą listę zarzutów wobec dyrekcji. „Pan Kar-czykowski w Operze Krakowskiej pojawia się rzadko, bo równolegle ma zajęcia w kilku instytucjach. Kiedyś zresztą oznajmił nam wprost, że nie ma czasu pracować ze śpiewakami." - mówili anonimowo pracownicy opery. „Artyści mieli do dyrektora pretensje o to, że nie dba o własny zespół, o rozwój śpiewaków, oraz że zatrudnia zbyt wielu gościnnych artystów, co drożej kosztuje i stwarza trudności w eksploatacji tytułu."

Po wynikach referendum Ryszard Karczykowski podjął decyzję o rezygnacji. „Jeżeli zespół uważa, że się nie znam, to nie mamy o czym rozmawiać - powiedział. Tym, których poziom był zbyt niski, aby mogli śpiewać duże partie, nie pozwalałem się kompromitować. Obsadzałem ich w mniejszych partiach i spokojnie sobie żyli w tym teatrze. Obiecałem na początku, że zespół zachowam i słowa dotrzymałem. A lepszych artystów sprowadzałem, aby podnieść poziom teatru." Dyrektor Karczykowski chciał więc podnosić poziom teatru przez sprowadzanie gwiazd na występy gościnne, a nie przez pracę z zespołem. Do dotychczasowych kłopotów doszły nowe, finansowe. Okazało się mianowicie, ze teatr nie dostanie pieniędzy na festiwal mozartowski, nie dojdzie więc także do planowanej realizacji opery „Czarodziejski flet". „Jak mam w takich warunkach prowadzić instytucję? Wolę siedzieć na Wyspach Ka-naryjskich z żoną, słuchać dobrych nagrań i cieszyć się, że żyję."

O konfliktach w operze krakowskiej zrobiło się dość głośno. Telewizja Kraków poświęciła sprawie specjalny program: Dyrektorzy byli przekonani o świetności swoich instytucji, ich pracownicy o działalności swych szefów mieli zdanie dokładnie odwrotne, ale byli absolutnie zachwyceni sobą, dziennikarze zaś starali się przebić z zarzutami pod adresem jednych i drugich.

Głos zabierał także Janusz Sepioł, marszałek województwa małopolskego: „Nie ma sensu utrzymywanie artystów na normalnych etatach pracowniczych, bez okresowych przesłuchań, bez kontraktów, bez większego ruchu". Sepioł poza reformą całego systemu postulował także ograniczanie roli związków zawodowych. Sytuacja, w której związkowcy są w majestacie prawa „dozgonni i niezwalnialni", staje się po prostu groźna: „Może powinien istnieć jakiś mechanizm dochodzenia do stałego zatrudnienia, na przykład po paru kilkuletnich kontraktach? Na pewno jednak nie może być tak, że stabilizacja obejmuje cały osiemdziesięcioosobowy zespół, który robi, co chce".

Inną sprawą jest kwestia planowania finansowego. Instytucje kultury, tak jak władze samorządowe, którym ustawa z 1991 roku powierzyła ich zarządzanie, funkcjonują w systemie budżetowym. Dyrektor takiej instytucji nie może więc podpisać zobowiązań finansowych na następny rok, może je tylko obiecać. Jednak na całym świecie teatry operowe planują repertuar z co najmniej trzyletnim wyprzedzeniem i z takim wyprzedzeniem podpisują z artystami kontrakty. Polskie opery z góry więc znajdują się na pozycjach straconych. „Regułą jest, że w złym systemie złe cechy uwydatniają się z większą szkodą dla instytucji. (...) Błąd, jakim był system oceny, ułatwił zespołowi frontalny atak."

Z pewnością system ocen wprowadzony przez Piotra Rozkruta okazał się detonatorem i doprowadził do wybuchu, który zmiótł także dyrektora Karczykowskiego. Sprawa jest przykra tym bardziej, że Piotr Rozkrut wygrał przecież konkurs na dyrektora, zorganizowany i uczciwie przeprowadzony przez urząd marszałkowski. Jego dyplomy i kursy zrobiły zapewne dobre wrażenie na komisji. Rozkrut odpowiadał wyobrażeniom o sprawnym menedżerze. Opera krakowska poniosła porażkę, mimo że w ciągu ostatnich trzech lat jej budżet wzrósł o pięćdziesiąt procent. Okazało się jednak, że bez mądrze wprowadzanych zmian, nie pomogą ani konkursy, ani duże pieniądze.



Opera Narodowa -nie zmarnować szansy

O konieczności zmian w warszawskim Teatrze Wielkim przypomniała w marcu 2005 roku dymisja jego dyrektora naczelnego, artystycznego i muzycznego, Jacka Kaspszyka. Jej bezpośrednim powodem był narastający od jakiegoś czasu kilkumilionowy dług teatru, a właściwie nowe przepisy zmuszające płatników ZUS-u do regulowania składek na bieżąco. To dopiero one dług ujawniły. Opera, dopóki mogła, zalegała ze składkami, bo spłacała inne, pilniejsze zaległości. Minister Dąbrowski, który jako poprzedni dyrektor Opery współtworzył wraz z Jackiem Kaspszykiem jej obecny kształt, a kiedy został ministrem, mianował Kaspszyka jej dyrektorem, przyjął dymisje.

Teatr Wielki w Warszawie jest największym budynkiem operowym na świecie. Samo utrzymanie gmachu kosztuje siedemnaście milionów złotych rocznie. Opera warszawska ma także jeden z największych zespołów. Zatrudnia tysiąc pięćdziesiąt cztery osoby, o dwieście więcej niż Opera Królewska w Londynie i o czterysta więcej niż opera w Budapeszcie. Pensje pracowników i utrzymanie gmachu, czyli tak zwane koszty stałe, pochłaniają całą, sześćdziesięcio-milionową dotacje. Niemniej, silne w teatrze związki zawodowe, na czele z trzystuosobową „Solidarnością", są przeciwne wszelkim redukcjom zespołu.

Operę Narodową próbowali reformować Waldemar Dąbrowski i Janusz Pietkiewicz. „Żaden dyrektor tego nie zrobi, jeśli nie będzie miał narzędzi, to znaczy dopóki nie zmieni się w Polsce ustawodawstwo dotyczące zatrudnienia - twierdził Kaspszyk. Inaczej każdy dyrektor, który będzie chciał przeprowadzić reformę, redukować etaty, będzie miał bunt związków zawodowych".

W początkach maja 2005 roku minister Dąbrowski, po konsultacjach ze związkami zawodowymi, mianował nowego dyrektora naczelnego — Sławomira Pietrasa i dyrektora artystycznego — Mariusza Trelińskiego. Treliński, który kilka lat wcześniej został zaproszony do reżyserowania w Operze Narodowej przez Dąbrowskiego i Kaspszyka, zrobił międzynarodową karierę jako reżyser operowy, a jego przedstawienia zbierały na świecie najlepsze recenzje. Ale w roli dyrektora debiutował. Za to Sławomir Pietras był już dyrektorem Teatru Wielkiego w latach dziewięćdziesiątych, skąd odszedł w wyniku konfliktu z ówczesnym ministrem, Kazimierzem Dejmkiem. Jego kandydatura powracała za każdym razem, kiedy dyskutowano obsadę stanowiska dyrektora Opery Narodowej. Po konflikcie z ministrem Dejmkiem Sławomir Pietras wrócił do Poznania, gdzie przez jedenaście lat kierował tamtejszą operą, łącząc to przez jakiś czas tę dyrekcję z prowadzeniem opery łódzkiej, a potem wrocławskiej. Właśnie w teatrze poznańskim Mariusz Treliński zrealizował operę „Andrea Chenier", jedno ze swoich najlepszych przedstawień.

Obaj dyrektorzy deklarowali chęć ścisłej współpracy, wzajemną życzliwość, a nawet podziw dla osiągnięć partnera. Ale wątpliwości pojawiły się szybko: „Duet Pietras-Treliński - pisał na łamach Gazety Wyborczej Jacek Hawryluk - nie wróży, niestety, zmian na lepsze. Na miejscu dyrektora generalnego widziałbym zupełnie nową osobę, krewkiego menedżera, niepowiązanego układami - wyłonionego w drodze merytorycznego konkursu, a nie powoływanego w wyniku ministerialnego namaszczenia, pobłogosławionego przez związki zawodowe — który by bez kompleksów przeprowadził drastyczną, acz niezbędną reformę. Niestety, jak uczy historia, ci, którzy próbowali tylko delikatnie majstrować , szybko polegli. Treliński jako szef artystyczny daje pewną nadzieję, choć nie wiem, czy artyście tej klasy — i w takim momencie rozwoju kariery — potrzebny jest (a jeśli już, to do czego?) państwowy stołek. Obym się mylił."

O reformę walczyli także inni dziennikarze. Dorota Szwarcman pisała w „Polityce" o absurdalnym systemie zatrudniania artystów, którzy oprócz płacy zasadniczej, premii i innych dodatków mają jeszcze tak zwane „normy, czyli liczbę obowiązkowych spektakli, za które wynagrodzenie wliczane jest do pensji. Od lat siedemdziesiątych były one systematycznie obniżane. (...) Każdy spektakl ponadnormowy opłacany jest odpowiednio wyższymi stawkami." W związku z tym przedstawienia tego samego tytułu są tańsze na początku miesiąca, a droższe na końcu. System wynagrodzeń próbował zmienić Jacek Kaspszyk, ale napotkał na opór ministra Dąbrowskiego, który wolał dopłacić do funkcjonowania opery niż dokonać zmian. W związku z tym podwyżki obejmowały wszystkich pracowników, także tych, którzy od lat nie występowali na scenie.

W lipcu dyrektorem muzycznym Opery został Kazimierz Kord, jak pisała prasa, „polski dyrygent o najbogatszych doświadczeniach w teatrach operowych świata". Z powodu tej nominacji Waldemar Dąbrowski zmienił statut Opery Narodowej, która od tego momentu będzie mieć aż trzech dyrektorów mianowanych przez ministra. Sezon 2005/06 powitano „Halką" Moniuszki pod batutą nowego dyrektora muzycznego.

Jednak już w grudniu Treliński i Kord złożyli u nowego ministra Kazimierza Ujazdowskiego wotum nieufności wobec Sławomira Pietrasa. Kilka miesięcy pracy ujawniło zasadnicze rozbieżności między dyrektorem naczelnym i artystycznym: „Przedstawiliśmy z dyrektorem Kordem plany artystyczne i wobec złamania wcześniejszych umów przez dyrektora Pietrasa uznaliśmy dalszą współpracę z nim za niemożliwą" - mówił Treliński. Każdy z dyrektorów odwiedzał w grudniu Ministerstwo Kultury. Plany repertuarowe przedstawione przez Mariusza Trelińskiego uznano za bardzo ambitne, odrzucono natomiast wysunięty przez Pietrasa pomysł powołania wieloosobowej rady artystycznej teatru, złożonej miedzy innymi z przedstawicieli związków zawodowych.

Koncepcja powołania rady artystycznej spotkała się ze sprzeciwem Mariusza Trelińskiego, który uznał ją za ingerencje w swoje kompetencje. „Nie będą zwalniał pracowników, żeby uwolnić fundusze na kolejne produkcje zaproponowane przez pana Trelińskiego" - deklarował z kolei Sławomir Pietras. Dyrektor naczelny zarzucał artystycznemu, że buduje teatr autorski i opiera się na koprodukcjach z zagranicznymi teatrami, w gruncie rzeczy nieopłacalnych dla polskiej opery, że pozbywa się w ten sposób oryginalnych pomysłów inscenizacyjnych, chociaż w taki właśnie sposób za dyrekcji Pietrasa realizowano operę „Andrea Chenier" w Teatrze Wielkim w Poznaniu. Pietras uważał też, że Treliński zaniedbuje w swoich planach repertuar narodowy, a opera ma także obowiązki edukacyjne.

Tymczasem Mariusz Treliński przekonywał, że dzięki koprodukcjom i stałej współpracy z operami w Waszyngtonie, Los Angeles, Frankfurcie i Petersburgu łatwiej będzie o hojnych sponsorów, dowodził też, że koszty produkcji własnych spektakli będą coraz mniejsze. Treliński zaproponował zróżnicowany repertuar. Obok oper powszechnie znanych znalazły się w nim te rzadziej wystawiane, a obok obcych - polskie. Gluck, Janaćek, Britten, Berg, Szostakowicz, kompozytorzy rzadko grani w Operze Narodowej, mieli zaistnieć obok „Czarodziejskiego fletu", „Cyganerii" i nowej wersji „Halki", do realizacji której zaproszono Andrzeja Wajdę. Zaproponował cykl „Terytoria", miejsce poszukiwań i eksperymentów dla młodych kompozytorów i reżyserów. Przedstawił plan premier i spektakli na najbliższy sezon i zapewnił współpracę wybitnych artystów, zabiegał o kolejnych. „Mamy dwa obowiązki. Wobec dzieła — by pokazać je w takim kształcie, w jakim zostało napisane w przeszłości, oraz wobec współczesnego widza, aby tamto dzieło objawiło mu nową treść, tu i teraz." — tłumaczył w rozmowie z „Rzeczpospolitą". „Nie wolno nam zapomnieć o podstawowej rzeczy: teatr jest tym, co istnieje na jego scenie" - uzupełniał Kazimierz Kord.

Tymczasem w początkach stycznia dyrektor Pietras powołał dwudziestokilkuosobową radę teatru, w skład której weszli wyłonieni w wyborach pracownicy wszystkich działów, w tym także związków zawodowych. Sam stanął na jej czele. „Rada będzie wypowiadać się w sprawie wszystkich aspektów pracy teatru, a więc również artystycznych" — zapowiedział.

W ministerstwie nadal trwały rozmowy, między innymi ze związkami zawodowymi teatru. Podejrzewano, że resort kierowany przez prawą stronę sceny politycznej przychyli się do koncepcji dyrektora Pietrasa, bo Pietras chętnie uderzał w ton narodowy i przedstawiał się jako obrońca tradycji. Ale pod koniec stycznia 2006 roku minister Ujazdowski odwołał go ze stanowiska. „Dzięki przedstawieniom Mariusza Trelińskiego Opera Narodowa odzyskała w ostatnich latach znaczenie w Polsce i na świecie, zaś Kazimierz Kord jest jednym z najlepszych polskich dyrygentów — powiedział wiceminister Jarosław Sellin. Obaj przedstawili program, który gwarantuje rozwój sceny. Dlatego zdecydowaliśmy się na odwołanie Sławomira Pietrasa".

Sławomir Pietras powrócił do Poznania, jest tam dyrektorem Teatru Wielkiego, i powiedział „Gazecie Poznańskiej": „Decyzja ministra przypieczętowała jedynie to, o czym sam myślałem. Rozmyślałem właśnie o tym, jak tę sprawę zakończyć, bo mogłaby być źle widziana w Poznaniu. A liczę się jedynie ze zdaniem poznaniaków".



Trzy miasta, trzy opery, trzy rozmaite style i trzy poważne problemy. Łódzka ziemia obiecana, w której działa spółka joint venture, Cracow Human Resource, czyli opera krakowska z wykresami i planami godnymi agresywnych globalnych korporacji i opera w Warszawie - starcie dobra ze złem, pięknej tradycji z niepewną nowoczesnością. Te trzy całkiem różne konflikty wokół obsad dyrektorskich, jakie toczyły się w ciągu ostatniego roku, ujawniają jedno - liczne, etatowe zespoły, olbrzymie dotacje, astronomiczne koszta stałe, wszystko to wymaga głębokich reform.



W Warszawie nadarza się niepowtarzalna okazja zmiany funkcjonowania największego teatru operowego na świecie. Być może będzie to impuls dla reform w całej polskiej operze. Na czele Opery Narodowej stanął młody, niezwykle zdolny artysta, który odnosił już sukcesy w świecie i który okazał się także sprawnym menedżerem. Pomagają mu ludzie, którzy chcą zmienić strukturę i zasady działania Teatru Wielkiego. Zmiany organizacyjne idą w parze z rewolucją artystyczną i estetyczną, reżyserują i dyrygują najlepsi światowi artyści, pojawiają się nowi kompozytorzy i reżyserzy. Wszystko to może dać piękne owoce, jeśli czegoś nie popsują decydenci.

Zofia Smyk